Modelos organizacionales con un enfoque en sistemas

Modelos organizacionales con un enfoque en sistemas

Hablar de organizaciones hoy en día obliga necesariamente a abordar el concepto de valor, que está asociado con la razón de ser de una empresa, debido a que con su actividad busca satisfacer una necesidad de un cliente y de sus partes interesadas entregándoles un bien o servicio de valor. Según Robbins (2005), el valor consiste en las características, los rasgos y atributos de desempeño o cualquier otro aspecto por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos, que generalmente redundan dinero. Por su parte, Porter (2001) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone a una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Adicionalmente, Porter (2005) propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente. En esta cadena de valor cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve actividades estratégicas de la empresa (cada una con un costo), por medio de las que se puede crear valor para los clientes.

Jarillo, citado en García (2002), menciona que una cadena de valor es una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa. una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores, por lo que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.

Por otra parte, Anderton y Checkland, citados en Wilson (1993), plantean el modelo de una empresa como un sistema con cuatro subsistemas. En este modelo se puede apreciar que los cuatro subsistemas contienen una actividad llamada PMC (planeación, monitoreo y control), la cual permite guiar a la empresa a la consecución de sus metas.

Rummler, Ramias y Rummler (2006) proponen un modelo que establece un modo de conceptualizar a las organizaciones, esencial para ser consideradas centradas en procesos; así, toda entidad puede ser vista como un sistema y presentar un marco poderoso llamado jerarquía del sistema procesador.

El diagrama presenta una manera diferente de conceptualizar las organizaciones, es decir, como un sistema; esto puede conducir a un cambio revolucionario de cómo las organizaciones son gestionadas para obtener mejoras significativas en su funcionamiento. 

Las premisas que establece son las siguientes:

• Todas las organizaciones son sistemas: existen para producir salidas valoradas: productos o servicios deseados por clientes y retorno económico para los inversionistas financieros que han suscrito la existencia de la organización.
• Las organizaciones son sistemas adaptables: en la caja llamada “cualquier empresa” representa el sistema de organización en estudio, el cual se enmarca en un sistema mayor o suprasistema. El punto crítico es que dicha entidad debe continuamente adaptarse a cambios de dicho suprasistema, mientras trata de entregar el valor a sus clientes y accionistas.
• Las organizaciones son sistemas procesadores: se argumenta que cada negocio es una máquina que toma entradas (requerimientos de cliente) y los convierte o los transforma en salidas valoradas por clientes, utilizando recursos claves como capital, tecnología, recursos humanos, materiales y equipo. Así, entre más eficaz y eficiente sea este sistema  al entregar valor a los clientes, mayor valor (retorno de la inversión) podrá proporcionar a sus accionistas.

Una distinción muy importante entre la manera tradicional de ver a las organizaciones como funciones y como un sistema es que esta ultima reconoce que para proporcionar un producto o servicio valorado al cliente el trabajo fluye horizontalmente a través de las funciones de una organización. Desde este enfoque se resalta la importancia de los procesos, ya que son el medio para articular y organizar el trabajo.

Según Porter (2005), una empresa supera a sus rivales solo si puede establecer una diferencia que puede conservar; una diferencia que derive de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios. La clave de la estrategia consiste en realizar distintas actividades o realizarlas de una manera diferente a sus competidores, por ello los procesos se deben definir como plataformas para organizar el trabajo y para que este pueda ser realizado con eficacia y eficiencia, ofreciendo el potencial para generar una ventaja competitiva.

Toda empresa lanza, vende y entrega productos o servicios con valor a sus clientes. Los objetivos organizacionales son alcanzados por la performance de las unidades de negocio. Estas unidades de negocio reflejan el modelo de negocio de la empresa, ya que son los motores básicos que entregan el valor y generan las ganancias.

Cada unidad de negocio es parte de la cadena de valor ampliada (desde los proveedores a los clientes del cliente) y tiene su propio sistema de dirección y su suprasistema, el cual incluye mercado, competidores, requerimientos de recursos y ambiente de negocio (en particular, exigencias legales y regulaciones). Así pues, cada unidad de negocio requiere su propia estrategia para determinar cómo competirá en su mercado satisfactoriamente, dada la invariable dinámica cambiante.

Para proporcionar valor, un negocio debe hacer tres cosas:

• Lanzar producto o servicio (P/S): se identifican las necesidades del cliente y luego se encuentran, conciben, inventan o diseñan los productos o servicios para cumplir con esas necesidades. Típicamente esto implica actividades como el desarrollo de producto, su lanzamiento y la administración de su ciclo de vida. La salida principal es el producto o servicio correcto, lo cual es reflejado por sus ventas sostenidas y rentabilidad después del lanzamiento.
• Vender P/S: se busca que los clientes sean conscientes de que tienen una necesidad y convencerlos de que la empresa tiene disponible el producto o servicio correcto para cumplir  con su necesidad. Esto implica actividades atribuibles al control de comercialización y de ventas. La salida es la identificación, captura y retención de clientes.
• Entrega P/S: se entregan los productos o servicios al cliente. Esto típicamente incluye todas  aquellas actividades involucradas en el procesamiento de órdenes, fabricación, instalación, facturación, servicio y administración de garantías. La salida deseada es la entrega eficiente, la instalación y el mantenimiento de la satisfacción del cliente.

Hoy como nunca las organizaciones marcan nuevos estilos de vida en la sociedad, generando productos y servicios diferenciadores para un cliente mas complejo, exigente, caprichoso, volátil y disperso. Es indudable que las organizaciones juegan un rol protagónico en la sociedad moderna y han logrado tener poder como nunca antes, suficiente como para poner en crisis a países y sus gobiernos.

Las empresas afectan y son afectadas por los diferentes actores y factores exógenos tales como la economía, las decisiones políticas, los avances tecnológicos, los grupos ambientalistas, así como la cultura que prevalece en la región en la que opera la empresa, la competencia y, sobre todo, el cliente externo, ya que en una economía de mercado se ha vuelto más exigente, cuenta con más información y exige más por su dinero.

(Arellano, Carballo, & Ríos, 2017)

Bibliografía

Arellano, A., Carballo, B., & Ríos, N. (2017). Análisis y diseño de procesos. Ciudad de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.